De werkgeversrol van de RvC verdient aandacht. In de praktijk lopen bestuur en toezicht tegen dilemma’s aan. Een VTW-werkgroep heeft zich over praktijkvoorbeelden gebogen om meer inzicht te krijgen in die dilemma’s en de geleerde lessen op een rij te zetten. Elke twee weken publiceren we een casus die aansluit op één van de vijf aandachtsgebieden zoals benoemd in de handreiking "De smalle en brede werkgeversrol van de commissaris."
Dit keer: ‘Zorg voor de individuele bestuurder’. De bestuurder wil de ondertekening van een samenwerkingsovereenkomst agenderen, terwijl duidelijk is dat de raad niet akkoord zal gaan. De deadline nadert en reputatieschade dreigt. Wat kan de RvC-voorzitter doen?
Inhoudelijke context
Na een moeizame start is de vertrouwensrelatie tussen de onlangs benoemde RvC-(voorzitter) en de bestuurder redelijk. De bestuurder functioneert voldoende en gaat binnenkort met pensioen. De structuur en bezetting van het management-/directieteam is naar wens. Het ziekteverzuim is acceptabel en de financiële ratio’s voldoen, na een succesvolle reorganisatie, aan de normen.
In het vaste agendaoverleg met de RvC-voorzitter geeft de bestuurder aan in de komende raad de ondertekening van een overeenkomst te willen behandelen. Het betreft een samenwerkingsproject tussen corporaties, marktpartijen en de gemeente. De deadline nadert en akkoord is nodig van de RvC. Als de corporatie niet tekent, gaat het project niet door en afhaken na ondertekening kost mogelijk serieus geld.
De RvC-voorzitter voelt zich enigszins overvallen en voor het blok gezet. Het project wordt in de kwartaalrapportages wel genoemd, maar is nooit echt inhoudelijk in de RvC besproken. Afgesproken wordt het voorstel aan de Auditcommissie voor te leggen. Deze heeft, op basis van een mail van de bestuurder met algemene informatie, veel vragen waarop zij antwoord wil.
De bestuurder blijft aandringen op behandeling van het voorstel in de komende RvC. De RvC-voorzitter stemt uiteindelijk in. De RvC moet er immers tóch een keer inhoudelijk over praten en de huurdersorganisatie is positief over het project.
Een paar dagen vóór de raadsvergadering is het vooroverleg buiten aanwezigheid van de bestuurder. Dan blijkt dat de RvC niet akkoord zal gaan; er is onvoldoende informatie voor een goede afweging. De RvC heeft de risico’s doorgesproken, te weten de verhouding met de bestuurder, de reputatie van de bestuurder en de corporatie, en de motivatie van de organisatie. De RvC besluit het voorstel onderaan op de agenda te zetten en te behandelen in bijzijn van alléén de bestuurder.
Na de raadsvergadering informeert de bestuurder – die opgeruimd zijn nederlaag neemt – de samenwerkingspartijen dat de RvC (nog) niet akkoord is. De deadline blijkt dan ineens toch niet zó hard. En nadat de bestuurder het voorstel verder heeft uitgewerkt en toegelicht gaat de RvC, twee extra ingelaste raadsvergaderingen verder, alsnog akkoord.
Bij de evaluatie van het besluitvormingsproces geeft de RvC de bestuurder te kennen de gang van zaken onbevredigend te vinden voor iedereen; gemeente, corporaties, marktpartijen, huurdersorganisatie, medewerkers, bestuurder en RvC.
Vragen en dilemma’s
Wat kan de RvC-voorzitter doen als de bestuurder per se een voorstel wil agenderen, terwijl op voorhand duidelijk is dat de raad niet akkoord zal gaan? Hoe kan de RvC schade aan (de reputatie van) de bestuurder en de corporatie, en onrust (onder medewerkers en huurdersorganisatie), voorkomen en beperken?
Discussie
Een bestuurder die soms net te ver voor de troepen uit loopt is voor iedereen herkenbaar. De RvC moet weten waar de organisatie mee bezig is. Iemand tipt: zet ‘toekomstige ontwikkelingen’ als vast punt op de raadsagenda.
De werkgroep vraagt zich af of hier misschien toch iets anders speelt. De bestuurder lijkt (de klankbordrol van) de RvC niet serieus te nemen en de raad te zien als degene die alleen belangrijke besluiten bekrachtigt. Terwijl de RvC vindt dat hij in een vroeg stadium betrokken had moeten worden.
Iemand vraagt of RvC en bestuurder hun onderlinge rollen wel bespreken. En welke houding en gedrag bij die rollen passen. Een ander stelt dat daarnaast sprake moet zijn van wederzijds vertrouwen. Ook hierover moeten RvC-(voorzitter) en bestuurder open het gesprek met elkaar voeren.
De werkgroep vindt het positief dat RvC en bestuurder het besluitvormingsproces hebben geëvalueerd. Iemand merkt op dat een gezamenlijke reflectie na iedere raadvergadering leerzaam is. Een ander stelt dat het negatieve besluit van de RvC vooral de bestuurder is aan te rekenen. Deze had dit kunnen voorkomen. De RvC moet hierover met de bestuurder een stevig gesprek voeren.
Sommigen vinden dat de RvC daarnaast afspraken moet maken over de informatievoorziening. Iemand voegt toe dat een toezichtvisie en een toetsingskader bestuurder en RvC kunnen helpen, die informatie aan te leveren/op te halen die de RvC nodig heeft om te kunnen besluiten.
Tot slot stelt de werkgroep dat de RvC en de bestuurder duidelijke communicatie naar buiten toe over het negatieve raadsbesluit niet uit de weg moeten gaan. Vooral ook omdat het een samenwerkingsproject betreft waarbij meerdere partijen betrokken zijn. Hierbij moeten RvC en bestuurder gezamenlijk optrekken.
Conclusie ‘Zorg voor de individuele bestuurder ‘ en lessons learned
Meer informatie
Dit is een verslag van de bespreking van de casus in de VTW-werkgroep werkgeversrol RvC: https://www.vtw.nl/werkgroep-werkgeversrol
Handreiking De smalle en de brede werkgeversrol van de commissaris
Eerdere praktijkvoorbeelden
Nr. 1: ‘RvC die compliant is, is geen garantie voor goed bestuur’
Nr. 2: ‘Wat als een interim de vaste bestuurder wil worden?’
Nr. 3: ‘Ontwikkelen en behoud talent gaat ook de RvC aan'