5

Evaluatie van
individuele
commissarissen

5.1. Positionering

Bij de zelfevaluatie van de RvC zoals beschreven in de hoofdstukken 4 en 5 wordt op onderdelen ook het functioneren van de afzonderlijke commissarissen geadresseerd. Dat gebeurt expliciet bij het onderdeel ‘bemensing’ (competenties, onafhankelijkheid en beschikbaarheid van commissarissen) en ook expliciet bij het bespreken van de voorzitter. Het functioneren van de afzonderlijke commissarissen krijgt ook expliciet aandacht als ervoor gekozen wordt om teamrollen/persoonlijke stijlen te analyseren en bespreken. Verder kan het functioneren van enkele leden aan de orde komen bij het bespreken van andere aspecten van het functioneren van de RvC, bijvoorbeeld als er verschillen worden geconstateerd in de focus die leden bij hun toezicht hanteren of als de tone of voice in de vergadering een punt van aandacht is.

Is het dan nog nodig om het functioneren van individuele commissarissen afzonderlijk te evalueren? De volgende overwegingen kunnen daartoe doen besluiten.

  • Bij de zelfevaluatie van de RvC zoals beschreven in de hoofdstukken 4 en 5 komen niet alle facetten van het functioneren van de individuele commissarissen aan bod.
  • De cultuur en relaties binnen de betreffende RvC kunnen een open en constructief gesprek over het functioneren van individuele commissarissen bemoeilijken.
  • Vooral bij commissarissen die nog niet veel ervaring hebben, kan een individueel gesprek helpen bij hun professionalisering.
  • Een tussentijds functioneringsgesprek met alle leden bevordert een zorgvuldige herbenoeming. Leden weten tijdig waar verbeteringen worden gevraagd en kunnen – indien aan de orde – anticiperen op een mogelijk negatief herbenoemingsbesluit.

Samenvattend kan worden gesteld dat het afzonderlijk evalueren van de leden van de RvC soms wenselijk is, maar niet bij voorbaat een must.

5.2. Inhoud

Het is belangrijk dat voor alle betrokkenen duidelijk is wat van commissarissen in het algemeen en wat van specifieke commissarissen wordt verwacht. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van de “Geschiktheidsmatrix Autoriteit woningcorporaties” en de geactualiseerde profielschets voor de betreffende RvC, die een verdere uitwerking voor de eigen RvC geeft Werving, selectie en benoeming commissaris.

Vaak is de profielschets globaal en kan een nadere uitwerking van evaluatiepunten wenselijk zijn. Ook de vijf clusters van evaluatieonderwerpen op de volgende pagina kunnen helpen om het eigen evaluatiekader te concretiseren.

Kennis van corporate governance en de rol van de RvC

  • Op de hoogte zijn van de toezichtvisie van de eigen RvC en de eigen spelregels die in verschillende documenten zijn vastgelegd.
  • Op de hoogte blijven van nieuwe inzichten op het gebied van corporate governance en de rol van de RvC en daar open voor staan.

De rol van commissaris inhoudelijk goed invullen

  • De nodige basiskennis hebben op de voor de corporatie relevante gebieden om aan de oordeels- en besluitvorming over alle zaken adequaat deel te kunnen nemen.
  • Zijn/haar kennis en netwerk op bestuurlijk en strategisch niveau kunnen inzetten.
  • Specifieke kennis en netwerken hebben, gekoppeld aan zijn/haar specifieke rol in de RvC en die ook effectief inzetten.
  • Snel inzicht en overzicht weten te verwerven, ook in complexe situaties en bij complexe vraagstukken.
  • Sensitief zijn voor wat er in de samenleving leeft en daar rekening mee weten te houden.

Tegenwicht kunnen bieden met behoud van een constructieve relatie

  • Bestuurder(s) en collega’s niet alleen in hun redeneringen volgen, maar ook zelf proactief en kritisch andere invalshoeken en alternatieven naar voren kunnen brengen.
  • Niet schromen om lastige vragen te blijven stellen als dat nodig is.
  • Een onafhankelijke en onbevangen geest hebben, richting de bestuurder(s) en collega’s.
  • Dit alles vanuit het verantwoordelijkheidsbesef als commissaris.

Een goede teamgenoot zijn

  • In de raad ruimte nemen en benutten voor de eigen inbreng.
  • In de raad anderen ruimte geven voor hun inbreng en die inbreng meenemen in de eigen oordeels- en besluitvorming.
  • Communicatief vaardig: eigen inbreng helder verwoorden en met passende tone of voice.
  • Een onafhankelijke en onbevangen geest en rechte rug hebben, maar waar mogelijk ook kunnen meegaan in een compromis en loyaal zijn aan het besluit van de RvC.

Inzet voor de functie van toezichthouder

  • Present zijn bij vergaderingen van de RvC en RvC-commissies.
  • Goed voorbereid zijn.
  • Ook beschikbaar zijn voor aanvullende werkzaamheden. Er blijk van geven ook buiten de vergaderingen om, aandacht te hebben voor de corporatie en ontwikkelingen in haar omgeving.
  • Betrokken zijn bij de corporatie.

5.3. Aanpak

De periodieke evaluatie is primair bedoeld om de commissaris feedback te geven, zodat dat hij/zij het functioneren als toezichthouder verder kan optimaliseren.

Hiermee onderscheidt de evaluatie zich van de beoordeling bij het herbenoemingsbesluit. Bij herbenoeming gaat het om de vraag of de kwaliteiten van de commissaris ook voor de komende periode aansluiten bij wat de RvC nodig heeft. Dan kunnen ook zaken worden teruggekoppeld waar de commissaris niets aan kan veranderen, bijvoorbeeld het al dan niet beschikken over een bepaalde expertise. Het afzien van herbenoeming vereist niet alleen doortastendheid, maar ook zorgvuldigheid. De betreffende commissaris zou er niet door verrast mogen worden (‘daar is mij nooit iets van gebleken’). Hier ligt een taak voor de voorzitter.

We schetsen hieronder drie manieren om het functioneren van individuele commissarissen in de volle breedte expliciet te evalueren.

Bilaterale gesprekken

De voorzitter heeft met iedere commissaris een gesprek over diens functioneren. De voorzitter kan dat doen op basis van zijn/haar observaties gedurende de afgelopen periode en rekening houdend met hoe collega-commissarissen daarover denken. Als de voorzitter het risico van persoonlijke inkleuring wil voorkomen, kan hij/zij voorafgaand aan de bilaterale gesprekken de meningen van alle RvC-leden (en de bestuurder(s)) verzamelen.

In het bilaterale gesprek geeft de voorzitter de betreffende commissaris niet alleen feedback, maar vraagt hij/zij ook zelf feedback over zijn/haar eigen functioneren als voorzitter. Voor de voorzitter is het de kunst een open sfeer te scheppen en zichzelf kwetsbaar op te stellen.

Deze gesprekken hoeven niet jaarlijks gevoerd te worden. Met het oog op de herbenoemingen, ligt een frequentie van eens in de twee jaar voor de hand.

Voordeel:

  • De vertrouwelijke sfeer van een bilateraal gesprek. Hier kan vaak meer gezegd worden dan in een groter gezelschap.

Nadeel:

  • De betreffende commissaris kan zijn/haar collega’s niet rechtstreeks om verheldering vragen over de feedback die zij gegeven hebben.
Groepsgesprek

De commissarissen geven elkaar rechtstreeks feedback in de collectieve evaluatiesessie. Voor de ongeoefende raad bestaat het gevaar dat het blijft bij hoffelijke uitwisselingen. Als later kritische herbenoeminggesprekken worden gehouden, kan dat tot vervelende verrassingen leiden.

Dan is het beter om voorzichtig, maar eerlijk te beginnen. Dat kan bijvoorbeeld door individuele commissarissen elke afzonderlijke collega feedback te laten geven over: (i) diens waardevolle inbreng in de groep en (ii) een te versterken element van zijn/haar functioneren. Duidelijk wordt gemaakt dat er geen uitputtende feedback wordt gegeven. Iedereen kan zelf bepalen welke keuze hij/zij maakt.

Van belang is de groepssfeer tijdens de evaluatie. Die wordt deels bepaald door de wijze waarop feedback wordt gegeven. Hier kan de gespreksleider (bij)sturen.

Voordeel:

  • De werkwijze is transparant.
  • De werkwijze kan ertoe bijdragen dat men elkaar gemakkelijker aanspreekt, ook gedurende het jaar.
  • De voorzitter neemt geen uitzonderingspositie in.

Nadeel:

  • Niet alles komt op tafel; bij de eerste keer wellicht zelfs niet het meest wezenlijke.
360˚ feedback

Aan de hand van een uitgewerkte lijst van criteria, vult iedere commissaris voor alle commissarissen en voor zichzelf een score in. Ook de bestuurder kan gevraagd worden om zijn/haar oordeel te geven. Onderstaande tabel illustreert dat.

 

Voor iedere commissaris worden per criterium de totaalscore en de uiterste scores gegeven.

  • De terugkoppeling van de uitkomsten kan op verschillende manieren gebeuren. Hieronder volgen enkele voorbeelden.
  • De voorzitter van de RvC of de externe begeleider heeft met iedere commissaris een bilateraal gesprek waarin zijn/haar totaalscores per criterium worden teruggekoppeld. Voordeel van deze aanpak is de veiligere setting van het bilaterale gesprek. Daardoor kan het gesprek diepgang krijgen.
  • De voorzitter of de externe begeleider koppelt aan iedere commissaris in een bilateraal gesprek zijn/haar totaalscores terug, evenals de samenstelling daarvan (hoe de afzonderlijke commissarissen hem/haar op de verschillende criteria hebben beoordeeld). De commissaris kan hierover naar believen in gesprek gaan met zijn/haar collega’s. Als die mogelijkheid ook daadwerkelijk wordt benut, kan de openheid naar elkaar toe worden vergroot. Als die mogelijkheid niet wordt benut en daardoor vragen of irritaties in de lucht blijven hangen, kunnen relaties geschaad worden.
  • Een derde variant is dat de totaalscores van alle leden in een gemeenschappelijke sessie van de raad besproken worden. Bij de keuze voor deze variant is het goed dat de RvC zich afvraagt of hij deze openheid kan hanteren. Het kan ook tot verkrampte, ontwijkende en gespannen relaties leiden.

De 360° feedback methode is een vergaand evaluatie-instrument en moet goed worden overwogen. De methode moet passen bij de cultuur van de RvC en de leden moeten ermee om kunnen gaan. Maximale transparantie is niet altijd te verkiezen boven dosering van feedback en een vertrouwd bilateraal gesprek.

Voordeel:

  • De methode is transparant, vooral als ook de beoordelingen van afzonderlijke collega’s zichtbaar worden.
  • De voorzitter neemt geen uitzonderingspositie in.

Nadeel:

  • De verhoudingen kunnen op scherp komen te staan.
Aandachtspunten ter ondersteuning van de inrichting van de zelfevaluatie van uw RvC

Vindt u het wenselijk of nodig dat individuele commissarissen aanvullend op de jaarlijkse zelfevaluatie van de RvC zoals beschreven in de hoofdstukken 4 en 5 in de volle breedte periodiek worden geëvalueerd?

Heeft de voorzitter het vertrouwen en gezag die nodig zijn voor bilaterale evaluatiegesprekken? En past deze aanpak bij de wijze waarop het leiderschap van de voorzitter in de betreffende corporatie wordt ingevuld?

Is er een cultuur en zijn de verhoudingen zodanig dat de evaluatie in het collectief van de RvC kan plaatsvinden?