3

Selectieproces

De selectie start nadat de vacature openbaar is gemaakt. Er zijn verschillende selectiemomenten, startend bij de brievenselectie. Elk selectiemoment kent een eigen proces en procedure. In dit hoofdstuk gaan we daarop in. Daarbij is het uitgangspunt het proces zonder de inzet van een searchbureau, omdat er bij de inzet van een searchbureau maatwerkafspraken worden gemaakt wat het bureau wel of niet doet.

3.1. Brievenselectie

Direct na ontvangst van de sollicitatiebrieven is het raadzaam om een ontvangstbevestiging te sturen naar de kandidaten. Dit is gewoonlijk een taak van de secretaris van de W&S-commissie. Daarbij kan gebruik gemaakt worden van het voorbeeld ontvangstbevestiging (download).

https://www.vtw.nl/data/media/files/VTW_Toolkit_PopUp8.pdf

De selectie van brieven en curriculum vitae (C.V.) vindt plaats aan de hand van vooraf opgestelde criteria voor de selectie van de brieven (longlist). Naast de informatie vanuit de brief of het C.V. kan het één en ander over kandidaten worden nagegaan via internet of op social media.

Op basis van de brief en het C.V. kan voor iedere kandidaat een indicatie worden gegeven. Het is raadzaam om eerst individueel de kandidaten een score te geven, bijvoorbeeld aan de hand van de volgende opbouw:

+ groep: kandidaat in elk geval uitnodigen;

+/- groep: kandidaat misschien uitnodigen;

– groep: kandidaat afwijzen.

Vervolgens kunnen de scores van de verschillende leden (van de W&S-commissie) met elkaar worden vergeleken en tijdens een dialoog worden geaggregeerd.

Uit deze eerste selectie wordt een lijst samengesteld van kandidaten waarmee een eerste gesprek wordt gehouden. Daarbij kan gebruik gemaakt worden van het voorbeeld overzicht kandidaten (download) http://www.vtw.nl/data/media/files/VTW_Toolkit_PopUp9.xls. Dit kan helpen om het overzicht over alle kandidaten te houden. Hierop kan ook worden aangegeven wat de reden van afwijzing of selectie is. Dit helpt vervolgens in de terugkoppeling naar de kandidaten.

De secretaris van de W&S-commissie kan na de eerste selectie een planning maken en de uitkozen kandidaten uitnodigen voor een gesprek. Hulpmiddelen daarbij zijn het voorbeeld gespreksschema 3 of 4 kandidaten per avond (download) http://www.vtw.nl/data/media/files/VTW_Toolkit_PopUp11.xls en het voorbeeld van de uitnodigingsbrief https://www.vtw.nl/data/media/files/VTW_Toolkit_PopUp12.pdf.

3.2. Eerste selectiegesprek

Het is aan te raden gebruik te maken van een gespreksleidraad. Dit voorbeeld https://www.vtw.nl/data/media/files/VTW_Toolkit_PopUp14.pdf kan als hulpmiddel dienen.

De voorbereiding van het gesprek houdt niet alleen in dat inhoudelijke criteria en vragen worden doorgenomen en afgesproken, maar ook dat de inrichting van het gesprek wordt afgestemd.

Procedurele afstemming houdt bijvoorbeeld het maken van een grove tijdsindeling in, zoals:

  1. Introductie
  2. Onze vragen
  3. De vragen van de kandidaat
  4. Afronding waaronder toelichten verdere procedure

Het is raadzaam ervoor te zorgen dat ten behoeve van hun privacy kandidaten elkaar niet ontmoeten.

Het eerste selectiegesprek is een oriënterende bespreking van beide kanten. Om daar structuur aan te geven is het goed vooraf een aantal kernvragen op te stellen. Er wordt uiteraard getoetst op het C.V.: harde criteria, zoals opleiding, werkervaring en (eind)verantwoordelijkheid hebben gedragen in een complex speelveld. Maar niet alleen harde criteria worden getoetst, ook de persoonlijkheid, motivatie en het voorkomen van de kandidaat worden meegenomen in de weging achteraf.

Uit het eerste gesprek moet minstens duidelijk worden of de kandidaat denkt te voldoen aan de wettelijke vereisten op grond van de Woningwet en de hierop gebaseerde regelgeving:

Toelichting

In de Wet Bestuur en Toezicht wordt een maximum gesteld aan het aantal (neven)functies dat een commissaris bij een ‘grote’ rechtspersonen mag vervullen.

Grote rechtspersonen zijn NV’s, BV’s en stichtingen die als ‘groot’ kwalificeren in de zin van het jaarrekeningenrecht. Dit is de rechtspersoon die op twee opeenvolgende balansdata voldoet aan twee van de volgende drie grenzen (art. 2:397 lid 1 BW):

  • waarde activa: meer dan € 17,5 miljoen;
  • netto-omzet (de term voor corporaties is bedrijfsopbrengsten): meer dan € 35 miljoen;
  • gemiddeld aantal werknemers: 250 of meer.

Voor de vraag of het maximum aantal commissariaten is bereikt, blijven buiten beschouwing:

  • commissariaten bij woningbouwverenigingen;
  • commissariaten bij stichtingen die primair zijn gericht op bijvoorbeeld kerkelijke, charitatieve en culturele doelstellingen (deze stichtingen hebben geen winststreven en dus geen onderneming, en zijn op grond van wetgeving niet verplicht om een jaarrekening op te stellen);
  • commissariaten bij NV’s, BV’s en stichtingen die niet als ‘groot’ kwalificeren;
  • commissariaten bij groepsmaatschappijen van de grote NV/BV/stichting, ook wanneer de groepsmaatschappij als ‘groot’ wordt gekwalificeerd (een groep bestaat wanneer sprake is van een economische eenheid waarin rechtspersonen en vennootschappen organisatorisch zijn verbonden (artikel 2:24b BW);
  • aanstellingen tot adviseur of ambassadeur van een ‘grote’ NV/BV/stichting.

Voor zgn. woon-zorgcombinaties geldt geen uitzondering. Dit zijn juridisch twee rechtspersonen waarvan het commissariaat van beiden meetelt.

Toetsen van competenties

In de competentiematrix kunnen de verschillende competenties van de RvC worden geplot. De competenties zijn vastgesteld in de BTIV. Voor de concrete uitwerking van de BTIV-competenties verwijzen we naar het document met betrekking tot de competenties van de VTW. Het is raadzaam deze in te zetten bij het werven, selecteren en ontwikkelen van leden van de RvC. De competenties zijn uitgewerkt in verschillende gedragsniveaus die beschreven zijn naar toename in complexiteit van de materie waar men mee omgaat, toenemende diversiteit en complexiteit in contacten en/of de mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid die gevraagd wordt. De ene competentie is moeilijker te ontwikkelen dan de andere. Hoe meer een competentie gekoppeld is aan persoonskenmerken en motivatie, hoe meer tijd en energie het kost om die competentie te ontwikkelen. Vaardigheden en kennis zijn gemakkelijker te ontwikkelen. Per competentie is aangegeven wat de ontwikkelbaarheid ervan is en zijn ontwikkeltips, lees-/kijktips en een trainingstip opgenomen. Voor de wervings- en selectieproces is het relevant om stil te staan bij de ontwikkelbaarheid van de verschillende competenties. Als een kandidaat moet beschikken over verschillende competenties waarvan er een paar moeilijk ontwikkelbaar zijn, is het raadzaam om een beeld te krijgen hoe de kandidaat juist op de moeilijk ontwikkelbare competenties scoort. Als de kandidaat op de moeilijk ontwikkelbare competenties afdoende scoort en op ontwikkelbare competenties minder goed, dan heeft dit een consequentie voor de ontwikkeling waar de kandidaat zich bij voorkeur op focust.

Om in het gesprek te toetsen op de vereiste competenties kan gebruik gemaakt worden van de STAR(T) methodiek. Hieronder is deze toegelicht. Over het algemeen is raadzaam om in het gesprek te vragen naar voorbeelden uit het verleden ter illustratie van de sterke punten die de kandidaat zelf schetst.

Het toetsen van competenties kan via een zogenaamd competentiegericht interview waarin specifiek situatie-gebonden gedrag wordt bevraagd. Vaak wordt hierbij de STAR(t)-methodiek gebruikt. Deze interviewtechniek is gedragsgericht, en vertrekt vanuit een concrete ervaring. Aan de hand van vroegere handelingen, gedragingen, acties en resultaten – en de reflectie hierop – wordt een inschatting gemaakt over toekomstig gedrag in vergelijkbare omstandigheden.

Bij de STAR(t)-methodiek wordt steeds uitgegaan van een wel-gedefinieerde competentie, die gelinkt wordt aan bepaalde specifieke gedragsindicatoren. Daarna wordt de bevraging hierop afgestemd. De antwoorden van de kandidaat worden dan afgezet tegen de gedragsindicatoren om het competentieniveau te evalueren.

Het letterwoord START staat voor Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Terugblik:

Situatie:

  • Wat was de situatie precies?
  • Wat waren de achtergrond en context?
  • Welke gelegenheid kreeg de kandidaat om de competentie te tonen?

Taak:

  • Welke specifieke taak moest uitgeoefend te worden?
  • Welk doel diende bereikt te worden?
  • Wat was het aandeel van de kandidaat daarin?

Actie:

  • Wat deed de kandidaat precies in de gegeven situatie?
  • Welke acties ondernam hij/zij?
  • Hoe ondernam hij/zij deze acties?

Resultaat:

  • Wat waren het resultaat en de impact ervan?
  • Hoe hebben anderen dat ervaren?

Terugblik:

  • Wat heeft de kandidaat hieruit geleerd?
  • Hoe zou hij/zij dit in de toekomst aanpakken?

Naast het toetsen op harde criteria en competenties is het aan te raden om in het gesprek door te vragen op zaken zoals houding, rolopvatting en achterliggende waarden van waaruit de toezichthoudende rol wordt vervuld. Dit helpt bij het verkrijgen van een juist beeld van de kandidaat. Daarnaast is het van belang te toetsen op bewustzijn van het feit dat de toezichthoudende rol die men vervuld ook in andere omstandigheden of omgevingen in het dagelijks leven doorwerkt.

3.3. Evaluatie van gesprek

Na het gesprek breekt het moment van evalueren aan. Het is raadzaam om direct na een gesprek de tijd te nemen voor een korte evaluatie. Dan zit het gesprek nog vers in het geheugen en is het gevoel dat de kandidaat oproept nog aanwezig.

Individueel

In aansluiting op wat beschreven is onder Hoofdstuk 1, paragraaf 5 geldt ook hier dat om de evaluatie zo zuiver mogelijk te houden het aanbeveling verdient direct na het gesprek met de kandidaat de matrices (geschiktheidsmatrix, competentiematrix en matrix met overige criteria) in te vullen. Het is raadzaam om naast de scores ook de onderbouwing in te vullen. Het weergeven van gedrag voorkomt het vervallen in interpretaties die wellicht uiteenlopen tussen de verschillende leden die aanwezig waren bij het gesprek. Door feitelijk gedrag te benoemen is het mogelijk om vervolgens hierover de dialoog aan te gaan. Het is raadzaam om de onderbouwing in termen van voorbeelden te geven, hetgeen het oordeel op een krachtige manier beargumenteert.

Het gevaar bestaat een kandidaat alleen maar positief of alleen maar negatief te scoren. Het is daarin van belang te differentiëren, een kandidaat kan in geen geval alle competenties goed beheersen. Dit hoeft geen problemen op te leveren als op de vereiste competenties wordt uitgeblonken, terwijl op competenties die in het gewenste profiel minder prominent naar voren zijn gebracht, minder goed wordt gescoord.

Het verdient aanbeveling om de onderbouwing kernachtig en beknopt te houden. Daarnaast is het van belang om niet in de valkuil te trappen om zaken te scoren die minder of niet relevant zijn. Houd daarbij altijd het gewenste profiel voor ogen. Een checkvraag die gesteld kan worden is: is dit voldoende uitlegbaar naar de andere leden van de RvC? Een additionele checkvraag kan zijn: is het mogelijk om op basis hiervan de kandidaat uit te leggen waarom hij/zij afvalt? Ook de Autoriteit Woningcorporaties vraagt bij de aanvraagprocedure om concrete (gedrags)voorbeelden.

Collectief

Als alle aanwezigen, uitgezonderd de kandidaat, voor zichzelf de scores en onderbouwing hebben genoteerd op basis van het gesprek met de kandidaat, is het van belang om in gesprek te gaan met de andere leden van de RvC zodat een gedeeld beeld ontstaat. Dit kan net zo goed plaatsvinden na elk gesprek als na een aaneengesloten serie gesprekken.

Als een gesprek gevoerd kan worden is het goed om stevig in discussie te gaan. Dit versterkt het beeld. Echter, een stevige discussie vergt ook onderbouwing en uitlegbaarheid, daarom is een onderbouwing met voorbeelden en feitelijke beelden/uitspraken/gedrag van essentieel belang. Vervolgens kan de definitieve en gezamenlijke score van de kandidaat in de verschillende matrices worden genoteerd. Op basis hiervan wordt snel duidelijk welke kandidaten de voorkeur verdienen en welke kandidaten in deze ronde zijn afgevallen. Uiteindelijk leidt de evaluatie van de gesprekken tot een shortlist van kandidaten waarmee een volgend gesprek wordt gevoerd.

In de evaluatiediscussie komen wellicht vraagpunten boven die in een vervolggesprek moeten worden gesteld. Het is van belang dat deze, bijvoorbeeld door de secretaris van de W&S-commissie worden genoteerd, zodat met de antwoorden in een tweede gesprek het beeld kan worden aangescherpt.

De secretaris van de W&S-commissie kan de kandidaten die afvallen een afwijzingsbrief sturen en hierbij voegen wat de reden van de afwijzing is. Er kan gebruik worden gemaakt van het Voorbeeld afzegging na eerste ronde gesprekken (download) https://www.vtw.nl/data/media/files/VTW_Toolkit_PopUp15.pdf

3.4. Verdiepingsgesprek

De RvC bepaalt zelf het aantal gespreksronden. Meestal wordt na een eerste selectiegesprek een tweede verdiepingsgesprek gehouden. Het is aan te bevelen om vooraf te bepalen hoeveel rondes er zijn en wie de uiteindelijke beslissing nemen voor aanname en afwijzing.

Tijdens het verdiepingsgesprek kan worden doorgevraagd op elementen waarover twijfel is ontstaan tijdens de voorgaande ronde of kan diepgaander worden ingegaan op de visie van de kandidaat op een bepaald vraagstuk. Daarnaast verdient het aanbeveling om in het verdiepingsgesprek een morele casus voor te leggen aan de kandidaat. Dit geeft een inkijkje in de denkwereld en de drijfveren van de kandidaat en de manier waarop hij hiermee omgaat in de praktijk.

Ook na dit gesprek is een evaluatieronde gewenst. In alle gevallen moet beschreven en besproken worden waarom een kandidaat aangenomen of afgewezen wordt. Te meer daar de kandidaten er waarschijnlijk zelf om zullen vragen. Het is van belang om hierbij te bedenken dat het afwijzen van een kandidaat na een tweede gesprek niet puur kan op basis van het eerste gesprek. Als na het eerste gesprek sterke twijfels bestaan over de geschiktheid van de kandidaat is het aan te raden om daarover transparant te zijn, zeker ook naar de kandidaat. Een afwijzing na een verdiepingsgesprek mag niet als een volslagen verassing komen als er na het eerste gesprek al twijfels waren. Bovendien moet een afwijzing na een verdiepingsgesprek zeker zo goed onderbouwd zijn als een afwijzing na het eerste gesprek. Bovendien gaat het om een serieuze zaak waarbij het argument ‘er waren betere kandidaten’ onvoldoende bevrediging schenkt voor zowel de kandidaat als de W&S-commissie.

3.5. Alternatieve selectiemethoden

Naast de gebruikelijke selectiegesprekken bestaat er een aantal aanvullende methoden die gebruikt kunnen worden om inzage te krijgen in de geschiktheid van een kandidaat. Hieronder staan twee voorbeelden opgenomen:

  • Het valt te overwegen een kandidaat een geheimhoudingsverklaring te laten ondertekenen en vervolgens diepgaander dan gebruikelijk is, te informeren over ontwikkelingen die zich binnen de corporatie afspelen. De kandidaat kan vervolgens gevraagd worden zijn of haar visie te formuleren op de manier waarop het toezicht de komende periode moet worden ingevuld en op zijn of haar bijdrage daarin.
  • Tevens is een optie de kandidaat die de voorkeur verdient een vergadering van de RvC te laten bijwonen, zodat deze de dynamiek en werkpraktijk in de RvC kan ervaren. In het bijzonder voor kandidaten wiens eerste commissariaat dit betreft, verdient dit aanbeveling. Tevens biedt dit de RvC kans om te zien hoe iemand binnen de context van de Raad opereert.