4
Samen op pad
Afhankelijk van de opgaven, de ambities en/of de organisatorische slagkracht kan samenwerking een oplossing bieden.
Er zijn verschillende typen samenwerkingsvormen mogelijk. Uiteenlopend van laagdrempelig (bijvoorbeeld uitwisseling op specialismen) tot intensief, waarbij vaak op meerdere niveaus (functioneel, procesmatig) de krachten worden gebundeld. Samenwerkingsvormen die tussen corporaties of met andere (maatschappelijke of commerciële) partners in de keten of het netwerk plaatsvinden. In deze handleiding en in dit hoofdstuk in het bijzonder, richten we ons op samenwerking binnen de corporatiesector. In de Toolbox collegiale Samenwerking (april 2026) vanuit Aedes en Finance Ideas worden verschillende vormen benoemd, met bijbehorende instrumenten.
Belangrijke processtappen
Onderstaande stappen zijn gebruikelijk bij een meer intensieve vorm van samenwerking. De bestuurlijke, organisatorische en/of juridische complexiteit van dergelijke trajecten maakt dat een zorgvuldige inrichting op inhoud en proces nodig is. Afhankelijk van het vraagstuk, de intensiteit van de samenwerking en het voortraject (bijvoorbeeld als er al een positiebepaling ligt) zijn de volgende aspecten van belang:
Formuleren van doelen en te bereiken resultaten
Indien de samenwerkingsvariant intensief is en/of een verhoogd risicoprofiel heeft, ligt er voor de RvC vanuit zijn toezichthoudende taak een rol om samen met het bestuur de doelen en te bereiken resultaten vooraf vast te leggen (bijvoorbeeld in een intentieovereenkomst). Deze betrokkenheid vergroot het bewustzijn op het belang van samenwerken.
Uitwerken afspraken/opstellen businesscase
In deze stap staat de uitwerking centraal. Bij een intensieve vorm van samenwerking is het opstellen van een businesscase een waardevolle stap. In de businesscase worden de doelen geconcretiseerd naar het verwachte maatschappelijke en economische rendement. Dit geeft ook voor de commissaris duidelijkheid en inzicht in de te verwachten prestaties, te dragen kosten en de risico’s.
Uitwerken betekent ook de medewerkers en ondernemingsraad (OR) deelgenoot van het onderzoek maken en hen betrekken in de te zetten processtappen. Ook waar het gaat om te komen tot een succesvolle implementatie. Heeft de samenwerking een dusdanige impact op de organisatie, dan kan het zijn dat de OR formeel adviesrecht heeft. En heeft de samenwerking impact op de kwaliteit en/of wijze van het organiseren van de dienstverlening, dan is het ook raadzaam de huurdersorganisatie(s) hierin te informeren/betrekken.
Vorm volgt inhoud & afhechting
Bij een positief vervolg: het kiezen van een passende (juridische) samenwerkingsvorm en het vastleggen van afspraken in een overeenkomst die ruimte laat voor samenwerking en ontwikkeling, zonder onnodige complexiteit te creëren. Tegelijkertijd moet de overeenkomst de beoogde doelen voldoende borgen en aandacht besteden aan mogelijke risico’s.
Een gestructureerd samenwerkingsverband met impact op de organisatie, behoeft conform wet- en regelgeving voorafgaande goedkeuring van de RvC. Dit geldt onder meer bij een overdracht/overgang van een overwegend deel van die onderneming, het aangaan van een juridische verbinding met een andere rechtspersoon of vennootschap en een ingrijpende wijziging in de arbeidsomstandigheden van een aanmerkelijk deel van het personeel. In deze gevallen zal ook sprake zijn van adviesrecht van de OR.
Wat dit vraagt in jouw rol als commissaris
Samenwerking vraagt van de commissaris om breder te kijken dan de eigen organisatie en oog te hebben voor het grotere geheel, zonder het eigen belang en de eigen verantwoordelijkheid uit het oog te verliezen. Hierin is het belangrijk om scherp te blijven op de kwaliteit van governance en de beoogde meerwaarde. Het toezicht richt zich daarbij niet alleen op formele structuren, maar juist ook op de onderliggende dynamiek tussen partijen.
Scherp blijven op het ‘waarom’ van de samenwerking
De commissaris ziet erop toe dat samenwerking geen doel op zich wordt:
- Draagt de samenwerking aantoonbaar bij aan de maatschappelijke opgave en/of de organisatorische slagkracht?
- Welk belang heeft de partner en in welke mate draagt dit belang bij aan het doel en de bestendigheid van de samenwerking?
- Zijn alle alternatieven zorgvuldig overwogen en is de gekozen vorm passend bij het doel?
- Welke risico’s brengt de samenwerking met zich mee, wegen deze op tegen de beoogde voordelen en hoe wordt hierop geanticipeerd?
Governance en rolverdeling
De wijze waarop (bij meer intensieve samenwerkingsvormen) de governance is geregeld, met onder meer aandacht voor:
- Het proces van besluitvorming en goedkeuring.
- Het borgen van de rol en verantwoordelijkheid van de RvC, het bestuur en overige gremia zoals ondernemingsraad, huurdersorganisatie etc.
- De manier waarop toezicht wordt gehouden op het samenwerkingsverband.
- Afspraken rondom verantwoording, monitoring en risicobeheersing voorafgaand aan de (meer intensieve vorm van) samenwerking mogelijk vanuit een gedeeld toetsingskader (met de RvC van de andere partij).
Gaandeweg de samenwerking
Een structurele samenwerking vraagt een continu proces van monitoring, zowel op het realiseren van het beoogd resultaat als het managen van de samenwerking zelf. De primaire verantwoordelijkheid ligt bij het bestuur. Toch is het belangrijk dat de RvC afhankelijk van de impact de samenwerking:
- Cyclisch agendeert op voortgang en bereikte resultaat, daarin meewegend het belang van de corporatie en het belang van de samenwerking.
- Hierover als toezichthouder en sparringpartner het gesprek aangaat met het bestuur en daarin de ruimte laat om in de balans van het corporatie- en samenwerkingsbelang de juiste afwegingen te maken.
- In dit gesprek aandacht heeft voor de meer ‘zachte’ aspecten (cultuur, omgang met elkaar, DNA van de organisatie), als positieve impact of als aandachtspunten in het succes van de samenwerking.
Bewustwording op dilemma’s en spanningsvelden
Het eigen belang in de samenwerking
Wanneer partijen in een samenwerking vooral hun eigen positie beschermen, blijft het gezamenlijke potentieel onbenut.
Bestuurders en toezichthouders zijn primair verantwoordelijk voor de continuïteit en belangen van de eigen organisatie, terwijl succesvolle samenwerking juist vraagt om over het eigen belang heen te kijken, autonomie deels los te laten en keuzes te maken in het gezamenlijke belang.
Door aan het begin van een traject naast het collectief belang de eigen belangen expliciet te maken, ontstaat ruimte om deze belangen gedurende het proces zorgvuldig af te wegen. De RvC kan hierin een belangrijke rol spelen, zowel richting het eigen bestuur als in het gesprek met de RvC van de collega-corporatie. Dit spanningsveld speelt ook bij fusies.
Grip houden op ingrijpende samenwerking
Hoe houd je toezicht op de resultaten en risico’s bij intensievere vormen van samenwerking, zonder de governance van de andere corporatie te willen overnemen?
Bij intensievere vormen van samenwerking of samenwerkingsverbanden die ingrijpen op de eigen organisatie, is zicht hebben en houden op de risico’s en prestaties een must. Zo kunnen keuzes die op korte termijn minder gunstig zijn voor de eigen corporatie, belangrijk zijn voor de samenwerking of het samenwerkingsverband als geheel.
In deze situaties kunnen de RvC’s in overleg met de besturen een toezichtkader opstellen, om samen scherp te blijven op de te realiseren resultaten en het risicoprofiel.