6

Spelers: cultuur en gedrag

De relatie tussen de bestuurder, RvC en de accountant is allereerst een formele en gereguleerd in spelregels. Een relatie komt echter pas tot volle wasdom indien de spelers niet alleen de spelregels kennen en hanteren maar ook professioneel gedrag vertonen.

Als houvast voor het gedrag dienen de spelregels die zijn toegesneden op de activiteiten van woningcorporaties, het (interne)toezicht en de accountant. Hierbij staan concrete handelingen naar aanleiding van concrete situaties centraal. Van de spelers mag, worden verwacht dat zij op een toereikend niveau op de hoogte zijn van die regels.

Er moet worden opgemerkt dat inmiddels een stapeling van regels is ontstaan, waarvan het maar de vraag is of die bijdragen aan een beter toezicht, in samenhang en doelmatigheid. Het zijn immers “gewone mensen” die het moeten doen. Daarmee kom je op een ander niveau van gedrag uit; welke waarden en normen hanteert elk van de spelers, welk gedrag is in een gegeven situatie moreel juist/te verantwoorden?

Meer en meer komt de overtuiging naar voren dat het gedrag van de spelers van groot gewicht is. Dat gaat verder dan ‘pas toe of leg uit’. Laat zien waar je voor staat en laat je daarop aanspreken. Hier kan en moet een beroep op de intrinsieke motivatie worden gedaan.

Voor een goede verantwoording over en toezicht op de inzet van middelen, waarvan voor welhaast heel de bevolking vaststaat dat het ‘hun geld’ is, is het geboden dat alle drie, met respect voor ieders discipline, professioneel gedrag vertonen. Hierna worden de aspecten belicht van professioneel gedrag van de commissaris, de bestuurder en tenslotte de accountant.

6.2 De commissaris

Van commissarissen bij woningcorporaties mag worden verwacht dat zij een goed inzicht hebben in de ins en outs van de sector en van hun eigen corporatie in het bijzonder. Met andere woorden: inzicht in de materie.

Van commissarissen mag ook worden verwacht dat zij zich bewust zijn van de maatschappelijke context van de corporatie, de verwachtingen die de maatschappij heeft en de partijen die hierbij een rol spelen. Die invalshoek heeft bij de totstandkoming van de nieuwe spelregels zeker een rol vervuld. Toezicht houden is steeds meer een vak.

Naast vakinhoudelijke kennis en kunde zijn competenties als authenticiteit, onafhankelijkheid, (zelf)reflectie, betrokkenheid en samenwerken van groot belang. De competenties voor commissarissen zijn in de Regeling toegelaten instellingen volkshuisvesting uitgebreid en gedetailleerd beschreven. Een belangrijk vereiste is tevens het hebben van inzicht in groepsdynamica.

Commissarissen dienen elkaar op de hoogte te houden, ook in relatie tot de collegiale verantwoordelijkheid. AC leden dienen er op toe te zien dat andere RvC leden zich niet te veel op de adviezen van de AC verlaten, maar ook zelfstandig een oordeel vormen.

De commissaris moet zich ook bewust zijn van zijn of haar macht. Deze is vooral van formele aard. De combinatie van de juiste competenties schept de kundigheid om inhoud te geven aan de relatie met de bestuurder en de accountant.

Het gaat er nu om die macht goed te gebruiken en in de relatie een balans te vinden Het gaat dan niet alleen om reflectie geven, maar evenzeer om feedback ontvangen. Dat veronderstelt en vereist openheid, vertrouwelijkheid, maar ook persoonlijke moed.

Om adequaat invulling aan de gelijkwaardigheid te geven is wederzijds overleg een probate vorm. Waar het daarbij om gaat is respect voor ieders verantwoordelijkheidsgebied.

Een dergelijke relatie/samenwerking ontstaat niet vanzelf. Daar moet je aan werken en het kost gewoon inzet en tijd.

Met de bestuurder bestaan nauwere contacten dan met de accountant. Dat is ook logisch in de context van de organisatie. Juist tegen de achtergrond van die nauwere contacten gaat het om een passende invulling van competenties en eigenschappen zoals hiervoor genoemd die leiden tot een onafhankelijke en kritische houding ten opzichte van het bestuur.

“Een kritische en open houding van zowel accountants als commissarissen verbeteren de kwaliteit.”

De opdrachtgevers-/opdrachtnemersrelatie van de RvC met de accountant is vastgelegd in wetgeving en in de Governancecode Woningcorporaties. Een jaarlijks overleg is voorgeschreven bij de vergadering waarin over de vaststelling van de jaarrekening wordt besloten.

Wil de relatie tussen de RvC en de accountant daadwerkelijk inhoud krijgen die voor beiden ook bijdraagt aan het vertrouwen van de maatschappij, dan lijken meerdere contactmomenten noodzakelijk. Investeren in een goede relatie en geregeld overleg helpen een sfeer van wederzijds respect te creëren, waarin ook moeilijke vraagstukken aan de orde kunnen komen. Goede gelegenheden hiertoe zijn, naast overleg over de jaarrekening/jaarverslag, het pre-audit gesprek, nieuwe (ingrijpende) overheidsmaatregelen en strategiewijziging.

6.3 De bestuurder

Nog meer dan van commissarissen, mag van bestuurders als professional, inzicht in de sector en de eigen organisatie worden verwacht. Als boegbeeld van de organisatie is bovendien enige statuur op de momenten dat het er om gaat noodzakelijk. Met oog voor evenwicht is vereist dat de bestuurder reflectie organiseert vanuit de organisatie zelf en evenzeer vanuit het interne toezicht. Dat vereist openheid, transparantie en incasseringsvermogen alsook evenwichtige relaties.

Ook met de accountant onderhoudt de bestuurder een relatie. Waar dat voorheen een opdrachtgevers-/opdrachtnemersrelatie was, is dat volgens de regels getransformeerd tot een relatie van gecontroleerde versus de controleur. De afhankelijkheidsrelatie die oorspronkelijk tussen de bestuurder en de controlerend accountant bestond is daarmee aanmerkelijk verkleind.

Dit betekent niet dat de onderlinge relatie er niet (meer) toe doet, in tegendeel. Ook de bestuurder is gebaat bij een controle die er aan bijdraagt dat de organisatie, ook in financiële termen, toereikend verslag doet van de activiteiten en de inzet van het beschikbare vermogen. De toegenomen maatschappelijke druk versterkt dat gevoel.

Van de bestuurder mag worden verwacht dat hij ten opzichte van de accountant open communiceert en alle informatie verstrekt die voor controledoeleinden nodig is. Verwacht mag ook worden dat hij de accountant aanspreekt indien onvoldoende scherpte wordt ondervonden in aanpak, diepgang en rapportage. De bestuurder is immers bij uitstek ingevoerd in de organisatie en moet uit dien hoofde ook zelf een opvatting hebben over de financiële huishouding en beheersingsmaatregelen.

6.4 De accountant

Ook de accountant is een professional en wil logischerwijs als zodanig worden behandeld en aangesproken. De aard van zijn werkzaamheden brengt gedegen kennis van spelregels met zich mee. Normen waaraan de realiteit moet worden getoetst zijn voor een goede taakvervulling onontbeerlijk. Op dit gebied is de accountant een expert. En expertise is ook een vorm van macht. Maar hoe te handelen indien lacunes in de normstelling bestaan of meerdere interpretaties mogelijk zijn. Juist dan komt het aan op voldoende besef van de maatschappelijke context waarin wordt opgetreden. Het maatschappelijk verkeer geeft inmiddels meer en meer blijk van afkeuring van verschuilgedrag en verlangt ook meer openheid en duidelijke markeringen van toestand en gebeuren. Van een accountant wordt meer verwacht dan enkel een controleverklaring als laatste pagina van het jaarverslag. Ook de managementletter en het accountantsverslag doen er toe.

Aspecten van de bedrijfsvoering die vanuit de accountant aan de orde moeten komen en kunnen worden getoetst zijn:

• Opzet en werking van de governancestructuur
• Het interne risicobeheersings- en controlesysteem (bepalingen 5.1, 5.4 en 5.5 Governancecode Woningcorporaties)
• Opzet en werking van de governancestructuur;
• Het interne risicobeheersings- en controlesysteem (bepalingen 5.1, 5.4 en 5.5 Governancecode Woningcorporaties);
• Het toetsingskader voor verbindingen en investeringen (bepalingen 5.1 en 5.2 Governancecode Woningcorporaties);
• ICT omgeving en beveiligingsaspecten daarvan;
• Strategische ontwikkelingen;
• Duurzaamheid.

“Een accountant hoort een klankbord met toegevoegde waarde te zijn.”

Naast de aspecten van de bedrijfsvoering die hiervoor zijn opgesomd dient de accountant ook anderszins openheid te betrachten. Het was Lynn E. Turner, voormalig hoofdaccountant van de Amerikaanse beurstoezichthouder SEC die het plan om controlerend accountants tot meer openheid te dwingen steunt. Dit bracht hem tot de stelling: “Accountants hebben de trackrecord van problemen te weten en niets te zeggen” (bron: Financieel Dagblad d.d. 14 augustus 2013).

De vraag is dan wat Turner hiermee precies bedoelde en hoe de accountant kan worden aangespoord zich toch nader uit te spreken.

Laten we ervan uitgaan dat over de ‘harde feiten’ van de cijfers en de interne beheersing door de accountant ter zake doende wordt gerapporteerd.

Wat resteert zijn dan de zo te noemen “zachte bevindingen” van de accountant, eveneens opgedaan bij de controle van de jaarrekening. Met andere woorden, welke waarnemingen heeft de accountant gedaan die niet hebben geleid tot rapportage in managementletter en het accountantsverslag?

Dan gaat het om vragen als:

• Wat is de ‘tone’ aan de top ?
• Worden leidinggevenden aangesproken op hun prestaties ?
• Is er focus op integriteit ?
• Hoe is de relatie met de business risks van het WSW ?
• Is sprake van een helder kostenbewustzijn ?
• Is sprake van prestatiedrang (tucht van de markt) ?
• Zijn begrotingen en budgetten taakstellend ?
• Gedraagt de organisatie zich voorspelbaar ?
• Zijn (investerings)plannen (veel) te ambitieus ?
• Worden investeringsvoorstellen altijd goedgekeurd, ook als ze niet voldoen aan de eigen investeringscriteria ?
• Worden medewerkers kritisch beoordeeld op hun functioneren ?
• Is sprake een open aanspreekcultuur ?
• Is sprake van samenspraak en tegenspraak ?
• Zijn gemaakte fouten en dilemma’s bespreekbaar ?
• Is de financiële functie op orde ?
• Heeft de controller de gewenste onafhankelijke positie ?
• Heeft de houding van de RvC impact op het bestuur ?

Een praktische test voor de accountant, en eveneens voor de AC/RvC, is ook:

• Is een bestuurder emotioneel gebonden aan een project ?;
• Is de controller in staat om waarneembaar ‘tegengas’ te geven aan voorstellen van de bestuurder ?
• Stelt de AC/RvC met regelmaat kritische vragen ?
• Rapporteert de accountant met een kritische insteek ?

Indien de eerste vraag met ‘ja’ wordt beantwoord en de andere drie vragen met ‘nee’ dan is het zaak voor zowel de accountant als de AC/RvC om extra op te letten.

Ongetwijfeld zijn meer praktijkvoorbeelden aan te halen die voldoen aan één van de genoemde criteria.

De vraag is steeds of en in hoeverre dergelijke waarnemingen zijn gedeeld met de bestuurder en de commissarissen? Zo neen en het gaat mis, ontstaat al gauw een vingerwijzing naar de accountant. Het is wenselijker zo niet noodzakelijk om problemen en excessen te vermijden en als accountant proactief in gesprek te gaan met de bestuurder en de AC/RvC.

Het gaat erom dat ook de accountant doordrongen is van het publiek belang dat hij dient en kritisch doorvraagt, heldere uiteenzettingen van gemaakte keuzes verlangt en indien nodig ruggengraat toont. Bij weigering van de cliënt om toereikend openheid van zaken te geven dient hij niet terug te deinzen, maar desnoods de controleopdracht terug te geven.

Inhoud gaat immers voor commercie. Van de accountant mag ook worden verwacht dat hij zijn mening/ visie geeft over de corporatie zoals hij dat heeft ervaren bij de controle, dat hij kritisch is op de zaken achter de cijfers en in staat is door de cijfers heen te lezen (de cijfers kloppen perfect, maar toch…). Hier gaat het dan ook om de ‘zachte bevindingen’ zoals die hiervoor aan de orde zijn gekomen.

“De accountant is de constructieve en strenge adviseur die mij behoedt voor domme dingen.”

Kort samengevat is dit een ontwikkeling van rule based (naleven) naar principle based (beleven). Dat geeft ook een verschuiving van macht naar gezag.