5

Zorgen voor het team aan de top

66.Waarom is het belangrijk om ons bezig te houden met het team aan de top?

De RvC is verantwoordelijk voor het goedkeuren van de strategie en het toezien op de juiste uitvoering hiervan. Dit betekent dat toezichthouders zich bezighouden met het inrichten van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de top en indien nodig de organisatieaansturing veranderen. We horen soms geluiden dat bestuurders van mening zijn dat toezichthouders geen rol spelen bij de inrichting van het team aan de top. Dit is een misvatting die ook door externe toezichthouders wordt weersproken.

Een goede verstandhouding in een team aan de top is namelijk niet alleen het resultaat van sociaal intelligent gedrag van alle individuele teamleden, ook het ‘intelligente ontwerp’ van de rollen in het bestuur speelt hierin een grote rol. Een uitspraak die hier goed bij past en die wij vanuit het standpunt van de werkgeversrol onderstrepen: “Eerst doelen en stoelen, dan pas smoelen”.

67.Hoe gaan we als RvC om met verschillende belangen binnen het bestuur?

In het bestuur van een organisatie komen verschillende belangen bij elkaar die soms tegenstrijdig kunnen zijn. Een bestuurder die over de ICT gaat heeft bijvoorbeeld meer geld nodig voor systeemaanpassingen, de bestuurder die verantwoordelijk is voor de huisvesting wil investeren in een nieuw gebouw en weer een andere bestuurder vraagt financiering voor nieuwe ontwikkelingsmaterialen. De financiële directeur wijst vervolgens op de beperkingen in de financiering.

Een van de kenmerken van een bestuursfunctie is dat je met dilemma’s om moet kunnen gaan. Ook voor de RvC geldt dat de commissarissen een goed overzicht moeten hebben van de belangrijkste strategische dilemma’s. Zo kun je de strategie van de organisatie toetsen aan deze dilemma’s en bijdragen aan weloverwogen keuzes.

De RvC neemt belangrijke besluiten om het organisatieontwerp in de top bij deze strategie aan te laten sluiten, wat leidt tot:

  • Het maken van keuzes in de omvang en indeling van de raad van bestuur of directie.
  • Een duidelijke omschrijving van het functieprofiel van een bestuurder, met daarin de verantwoordelijkheden en bevoegdheden expliciet benoemd.
  • Een basis om te beoordelen welke persoon geschikt is voor het bestuur.

68.Wat gebeurt er als de balans binnen de top niet goed is?

De RvC is eindverantwoordelijk voor een goed ontwerp van het team aan de top van de organisatie. Wanneer zowel de RvC als de bestuurders dit goed beseffen versterkt dit de teamprestatie en kunnen de belangrijkste dilemma’s samen opgelost worden. Wanneer de balans van de verschillende rollen niet goed is ontstaan er irritaties en kan een bestuurder het gevoel krijgen van een ‘onbegonnen wedstrijd’, met zelfs het besluit om ontslag te nemen.

69.Hoe zorgen we voor een goed ontwerp van het topteam?

Het goed ontwerpen van een organisatie en het team aan de top is een vak apart. Een goed doordacht ontwerp vergt namelijk (1) kennis van de specifieke uitdagingen binnen een organisatie en (2) inzicht in de kernprocessen die zorgdragen voor de toegevoegde waarde waarvoor een organisatie is opgesteld. Ons advies is om je hiervoor goed te laten adviseren door organisatiedeskundigen, wat blijk geeft van professionaliteit. En zo kunnen eventuele ‘onhaalbare veranderingen’ ineens een mogelijkheid worden. Durf hierbij als RvC te denken in dilemma’s, in plaats van ze te ontkennen.

70.Waarom laten we bestuurders niet zelf bepalen wat zij doen?

Het ontwerp van een organisatie is geen formaliteit: het is een belangrijke bouwsteen om de gekozen strategie te kunnen realiseren. Het is bij voorbeeld de basis voor het inrichten van de digitale omgeving en administratieve processen, de verantwoordelijkheden van het personeel en andere randvoorwaarden. Vreemd genoeg staat ‘organisatieontwerp’ niet vanzelfsprekend op de agenda van de RvC. Als commissaris is het dan ook jouw taak om er zeker van te zijn dat bij de inrichting van de bestuurdersrollen van de organisatie alle relevante argumenten zijn behandeld en de afwegingen zijn gemaakt, zodat de bestuurders de juiste randvoorwaarden aantreffen.

71.Wie is er verantwoordelijk voor de samenwerking binnen het bestuur?

De bestuurder en overige leden van het directieteam zijn, binnen de kaders van hun functieprofiel, zelf verantwoordelijk voor een goede samenwerking. De manier waarop zij dit organiseren en in stand houden is aan hen om te bepalen.

Het is wel aan de RvC om hierbij ‘een oogje in het zeil’ te houden: er is namelijk een verschil tussen samen werken en samenwerken. Sommige teams hebben een ongeschreven regel dat ieder zijn of haar eigen ding doet en bemoeien zich niet met het werkveld van de ander. Dit is geen basis voor een goed functionerend team: je bent elkaar en daarmee de organisatie juist tot steun als je kritisch met de ander meedenkt.

72.Wat is een goede teamprestatie?

Een goede teamprestatie leunt op twee zaken: goede resultaten én een goede onderlinge samenwerking binnen het topteam. Als commissaris zorg je dat je over beide aspecten een goed oordeel kunt vormen zodat je dit kunt delen met de bestuurder. Dit versterkt de boodschap dat het niet gaat om ‘Im Alleingang’ willen scoren, maar om gezamenlijk constructief om te gaan met verschillen en dilemma’s en zo bij te dragen aan het realiseren van de strategie van de organisatie.

73.Wat maakt een team sterk?

Stevig leiderschap kenmerkt zich door deskundige individuen die voldoende zelfkritisch zijn om te erkennen dat zij de gesprekken met hun collega’s nodig hebben om tot creatieve en betere oplossing te komen. Op deze manier ontstaat een dynamisch groepsproces en worden schijnbaar onhaalbare doelen ineens bereikbaar. De bestuurder wordt zo lid van een winnend team dat elkaar aanspoort om vooruit te komen, doet daardoor meer zijn of haar best en ‘dwingt’ als team het succes af.