3

Governance en opdrachtgeverschap

Het thema opdrachtgeverschap heeft een – impliciet en deels ook expliciet – fundament gekregen in wet- en regelgeving.

Zo is in de Woningwet 2015 het speelveld waar corporaties op acteren opnieuw bepaald, en ook de wijze waarop prestaties afgesproken en beoordeeld worden, inclusief het beheersen van financiële en andere risico’s. In dat kader is in de wet een aantal concrete eisen aan de taken van de bestuurder en de commissaris geformuleerd.

De Governancecode woningcorporaties 2015, die in 2019 wordt herzien, weerspiegelt hoe de corporatiesector denkt over goed bestuur en toezicht. Voorbeeldgedrag, transparantie, maatschappelijke verbondenheid en goede risicobeheersing zijn van groot belang. Onder deze voorwaarden zijn woningcorporaties in staat om zo goed mogelijk hun werk te doen. De Governancecode gaat expliciet in op deze onderwerpen.

3.1. Woningwet 2015

De Woningwet 2015 reguleert vooral de activiteiten van de corporaties en het toezicht daarop. In de wet wordt uitgebreid aandacht besteed aan de prestatieafspraken: de inspanningen van – onder meer – de corporatie om invulling te geven aan het volkshuisvestingsbeleid.

Daarmee wordt impliciet verwezen naar opdrachtgeverschap. Keuzes die een corporatie als opdrachtgever maakt, zijn van grote invloed op de wijze waarop gemaakte prestatieafspraken (succesvol) worden uitgevoerd. Externe partijen die de corporatie inschakelt, staan vaak dichterbij de huurder dan corporatiemedewerkers zelf en hebben daarmee veel invloed op de kwaliteit van de dienstverlening. Voor commissarissen is het alleen al om die reden essentieel om de bestuurder te vragen naar de wijze waarop opdrachtgeverschap vorm heeft gekregen en in welke mate prestatieafspraken daarbij een rol spelen.

In het kader van risicobeheersing stelt de Woningwet 2015 onder meer dat specifieke besluiten van het bestuur moeten worden voorgelegd aan de RvC. Belangrijk in het licht van opdrachtgeverschap van de corporatie is de eis dat investeringen boven de drie miljoen euro vooraf ter goedkeuring moeten worden voorgelegd aan de RvC. Bij Investeringen worden altijd derden ingeschakeld. De beoordeling van een investeringsbesluit heeft dan ook een directe link met de beoordeling van het opdrachtgeverschap van de corporatie.

Concrete vragen zijn in dit verband bijvoorbeeld:

  • Draagt het inschakelen van deze externe partij(en) bij aan de gemaakte prestatieafspraken?
  • Is de opdracht financieel verantwoord?
  • Wordt gewerkt met solide externe partijen en wat zijn de consequenties van deze samenwerking voor huurders?
  • Hoe wordt de opdracht/samenwerking organisatorisch en contractueel ingericht?
  • Heeft de corporatie het opdrachtgeverschap op het juiste niveau en via goed geëquipeerde professionals belegd?

3.2. Governancecode woningcorporaties

De Governancecode woningcorporaties is opgebouwd langs de lijnen van principes die leidend zijn voor iedereen die betrokken is bij het bestuur van en toezicht op een woningcorporatie. De principes vullen elkaar aan en moeten in samenhang worden bezien. Ze worden hieronder besproken in relatie tot professioneel opdrachtgeverschap.

3.3. Bestuurder en RvC hanteren waarden en normen die passen bij de maatschappelijke opdracht

Vertaald naar (goed) opdrachtgeverschap betekent dit principe als eerste: de corporatie moet de strategische koers voor de maatschappelijke opdracht helder formuleren. Welke activiteiten vloeien uit deze koers voort en wat betekent dat voor de opdrachten die de corporatie aan externe partijen geeft? Is het belang dat de corporatie hecht aan de maatschappelijke opdracht terug te zien in de manier waarop de corporatie opdrachten verstrekt en passen de opdrachtnemers – en de wijze waarop zij de opdracht uitvoeren – daarbij?

De waarden van de corporatie en de reputatie die zij wil uitstralen, uiten zich ook in de normen bij het sluiten van een contract. Een opdrachtnemer die in de omgeving als onbetrouwbaar of dubieus bekend staat, past niet bij de waarden en normen van de maatschappelijke opdracht.

Transparantie speelt bij de betekenis van dit principe een grote rol bij het opdrachtgeverschap. Als opdrachtgever moet de corporatie voor de buitenwereld goed ‘leesbaar’ zijn. Voor belanghouders moet duidelijk zijn hoe de corporatie haar strategie vaststelt. Voor potentiele opdrachtnemers moet inzichtelijk zijn op welke manier de corporatie zijn inkoop- en aanbestedingsbeleid vormgeeft, in lijn met de strategische koers. Daarnaast moet de interne organisatie helder en consistent zijn ingericht, de verantwoordelijkheden moet helder zijn én betrokkenen weten wat er van hen wordt verwacht. Dat betekent onder meer dat er procedures, procuratieafspraken en gedragscodes zijn die breed bekend zijn en gedragen worden. En waarin zakelijk fatsoen, deskundigheid en objectiviteit, vrije mededinging en duurzaamheid bovendien zijn gewaarborgd.

3.4. Bestuurder en RvC zijn aanspreekbaar en leggen actief verantwoording af

Opdrachtgeverschap hoort een belangrijk aspect te zijn van het strategisch beleid van een corporatie. Dat betekent onder andere dat medewerkers, de bestuurder én de RvC op dit onderdeel aanspreekbaar zijn.

Een goede periodieke rapportage is essentieel, waarbij de concrete prestaties die het gevolg zijn van opdrachtgeverschap inzichtelijk gemaakt worden. Aanspreekbaarheid is immers alleen effectief als betrokkenen over de juiste informatie beschikken. Bestuurder en de RvC moeten dan ook goede afspraken maken waarover en op welke wijze rapportage verwacht wordt.

Als de bestuurder afwijkt van bestaande procedures en protocollen of als het opdrachtgeverschap niet voortkomt uit de strategische koers van de corporatie, moet de bestuurder daarover proactief, helder en gemotiveerd communiceren. Dat betekent dat de bestuurder situationele of incidentele invulling van het opdrachtgeverschap – bijvoorbeeld als gekozen wordt voor een ‘nieuwe’ opdrachtnemer – op ieder moment goed moet kunnen uitleggen.

3.5. Bestuurder en RvC zijn geschikt voor hun taak

De bestuurder draagt er niet alleen zorg voor zelf een goed opdrachtgever te zijn, maar representeert bovendien de corporatie in haar rol van (goed) opdrachtgever. Hij of zij stelt alles in het werk om van de organisatie – binnen alle geledingen – een goed opdrachtgever te maken. Het is de verantwoordelijkheid van de bestuurder om ervoor te zorgen dat alle medewerkers die betrokken zijn bij opdrachtgeverschap bevoegd acteren, bekwaam zijn en als volwaardige gesprekspartner van opdrachtnemers kunnen optreden. Deskundigheid, integriteit en goed kunnen onderhandelen zijn voorbeelden van belangrijke competenties in dit verband.

De RvC ziet erop toe en bevordert dat de bestuurder een goed opdrachtgever is (of wordt) en dat binnen de corporatie deskundig en betrouwbaar opdrachtgeverschap vanzelfsprekend is. In lijn met algemene principes van goed bestuur zijn zowel het bestuur als de RvC zo samengesteld dat leden elkaar aanvullen en scherp houden, ook op dit onderwerp. Beide gremia realiseren zich dat goed opdrachtgeverschap nooit ‘af’ is. Het onderwerp moet dan ook periodiek terugkeren op de agenda. Opdrachtgeverschap dient bovendien een centraal thema in het kader van de permanente educatie te zijn. Ook valt te overwegen om opdrachtgeverschap op te nemen in het gewenste profiel van één van de commissarissen.

3.6. Bestuurder en RvC gaan in dialoog met belanghebbende partijen

In het kader van opdrachtgeverschap van de corporatie is het van belang dat de bestuurder goed zicht houdt op ontwikkelingen in de markt. De bestaande invulling van het opdrachtgeverschap moet regelmatig kritisch worden geëvalueerd, zeker met de vaste ketenpartners. Dit dient te gebeuren op basis van concrete en meetbare doelen, waarbij ook de kwaliteit van de samenwerking een belangrijk punt is. De RvC hoort deze evaluaties met regelmaat te bespreken met de bestuurder. Het zou bijvoorbeeld een vaste paragraaf in de kwartaalrapportages kunnen zijn.

Meer in het algemeen is het de taak van de bestuurder om de strategische koers van de organisatie en het daaruit voortvloeiende opdrachtgeverschap met de belangrijkste belanghouders te bespreken. De uitkomsten daarvan en de eventuele consequenties voor het beleid van de corporatie zijn vervolgens weer onderwerp van gesprek voor de RvC.

3.7. Bestuurder en RvC beheersen de risico’s verbonden aan de activiteiten van de corporatie

In het kader van opdrachtgeverschap is dit het meest sprekende artikel uit de Governancecode. Niet alleen omdat het eerste lid, zoals besproken, het fenomeen opdrachtgeverschap direct benoemt, maar met name omdat de bepaling over de veel besproken financiële en – niet minder relevante maatschappelijke – risico’s van de corporatie gaat. Opdrachtgeverschap en risicobeheersing van de corporatie liggen nadrukkelijk in elkaars verlengde.

Het voornaamste uitgangspunt is dat de bestuurder en de RvC goed zicht moeten hebben op risico’s die kunnen voortvloeien uit de keuze voor een bepaalde opdrachtnemer, vóórdat die risico’s zich voordoen. Daarbij moeten zij met elkaar in gesprek blijven over de maatregelen die genomen zijn of worden om die risico’s te managen. Vaststaat dat nieuwe samenwerkingsvormen met leveranciers niet alleen kansen en mogelijkheden bieden, maar ook gegarandeerd nieuwe risico’s met zich meebrengen. Wederom: niet alleen financieel, maar zeker ook maatschappelijk en organisatorisch.

Denk bijvoorbeeld wat er allemaal mis kan gaan in de relatie met de bewoners als een aannemer slecht werk aflevert. Daarbij is het doel niet om risico’s te mijden, maar juist om ze te onderkennen en te beheersen. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de bestuurder, de RvC houdt er toezicht op.