2

Opdrachtgeverschap
en actuele thema’s

Opdrachtgeverschap gaat voor een groot deel nog steeds over traditionele bouw en onderhoud van sociale woningbouw.

Maar de ontwikkelingen in de samenleving – en dus ook in de corporatiesector – staan niet stil: duurzaamheid en digitalisering/informatietechnologie vragen om professioneel opdrachtgeverschap. De samenwerking met leveranciers, of het nu gaat om duurzame bouw of om digitalisering, wordt alleen maar urgenter.

2.1. Duurzaamheid

In 2050 moet de woningvoorraad van Nederlandse woningcorporaties CO2-neutraal zijn. Deze ambitie staat in de Woonagenda die Aedes en leden-woningcorporaties hebben opgesteld. In de Woonagenda staat verder dat de woningvoorraad in 2021 gemiddeld een energielabel B moet hebben. Hiervoor zijn investeringen in bijvoorbeeld zonnepanelen, woningisolatie en warmtenetaansluiting noodzakelijk, maar zijn daarnaast óók technologische innovaties nodig.

2.1.1. Samenwerking urgenter

Juist vanwege die toepassing van nieuwe technieken en de ontwikkeling van technologische innovaties wordt de samenwerking met de markt – zoals die in het maturity model staat beschreven – steeds urgenter. De leveranciers hebben de kennis in huis, en moeten innovaties ontwikkelen, op basis van de vraag van de corporaties. Daarbij moet de opgave van de corporatie (woningen moeten CO2-neutraal worden) centraal staan, en niet een afzonderlijk project. Van belang is ook om duidelijke afspraken te maken over de geleverde prestaties (hoe energiezuinig zijn de toepassingen in de praktijk?).

2.1.2. Gezamenlijke vraag aan de markt

Bij deze complexe opgaven moeten corporaties elkaar opzoeken en niet meer proberen zelf het wiel uit vinden: het model – ieder voor zich – voldoet niet meer, eenvoudigweg omdat dat niet efficiënt is voor de corporatie zelf (ook corporaties hebben immers maar beperkte capaciteit om nieuwe ideeën te ontwikkelen), maar ook omdat de capaciteit aan de aanbodzijde bij de opdrachtnemer beperkt is.

Als iedere corporatie zijn eigen specifieke vraag blijft stellen, kan de markt lastig zijn productieproces efficiënt inrichten. Corporaties moeten proberen een – waar mogelijk – eensluidende vraag aan de markt te stellen, en elkaar niet daarop te beconcurreren. Dit betekent overigens niet persé dat corporaties gezamenlijk moeten inkopen – al kan dat ook. In eerste instantie gaat het vooral om: de vraag harmoniseren.

Die gezamenlijke aanpak maakt het voor leveranciers mogelijk om te innoveren – zij zijn immers zekerder van een bredere afzet van hun innovatieve producten en processen. Deze aanpak betekent wél een andere manier van samenwerken met de markt, en ook onderling tussen de corporaties. Oók van die ervaringen moeten corporaties leren, en de opgedane kennis en inzichten borgen, zoals beschreven in het vorige hoofdstuk onder het tussenkopje lerende organisatie.

2.2. Digitalisering en informatietechnologie

Elke corporatie werkt met IT-systemen die zijn ontworpen om het werk (voor de medewerkers en de huurders) efficiënter te laten verlopen. Vaak is het ERP-systeem voor de corporatie de basis (de grote tanker), waar andere applicaties – variërend van een huurdersportaal tot nieuwe technologieën als blockchain (kleine bootjes) – aan worden gekoppeld. IT is onmisbaar, maar ook complex. Op de IT-afdeling werken specialisten die vaak vooral uitvoerend bezig zijn: zij zorgen ervoor dat de systemen met de bijbehorende software werken en lossen problemen op.

2.2.1. Strategische vragen als uitgangspunt

Als het gaat om opdrachtgeverschap – alles wat je een ander uit laat voeren voor het realiseren van je doelen – gaat het niet om de uitvoering, maar om de strategische keuzes: wat is de missie van de corporatie en hoe kan de corporatie IT inzetten om die missie te ondersteunen? Daarbij gaat het om twee belangrijke pijlers: de huurders (wie zijn dat en wat hebben zij nodig?) en het vastgoed (welke strategische keuzes voor de vastgoedportefeuille maakt de corporatie?).

Als de vragen op strategisch niveau zijn beantwoord (niveau 1: strategie), is de volgende stap om vast te stellen hóe de processen met IT-systemen moeten worden ingericht om de gekozen strategie te ondersteunen (niveau 2: tactisch). Het derde niveau is: operationeel. De vraag is dan: hoe zorgt de organisatie ervoor dat de IT-systemen doen wat ze moeten doen?

Neem als voorbeeld een corporatie die de strategische beslissing neemt om IT-beheer volledig uit te besteden. Dan is het de vraag hoe de organisatie deze gekozen strategie op tactisch niveau uitwerkt. En wel zo effectief mogelijk: daarbij moet gekeken worden naar de integratie van de IT-diensten (en bijbehorende leveranciers). Om dit zo optimaal mogelijk te organiseren, moeten de bijbehorende processen, rollen en functies helder beschreven zijn. Bij de volgende stap (operationeel) gaat het onder meer over afspraken in contracten (zoals over beschikbaarheid van de applicatie en het maximale aantal incidenten per jaar).

2.2.2. Verantwoordelijkheid MT

Het is aan het Management Team van de corporatie om de strategische vragen te beantwoorden, niet aan de IT-afdeling. Het is belangrijk dat een MT-lid verantwoordelijk is voor digitalisering en IT, inclusief de selectie van de specifieke IT-systemen. Het MT moet vanuit een helicopterview de keuze voor IT-systemen beoordelen, in samenhang dus, en niet per afzonderlijk project van verschillende afdelingen binnen de organisatie. IT-systemen moeten gemakkelijk te integreren zijn en elkaar niet in de weg zitten. Een weloverwogen strategie kan de corporatie veel kosten besparen: de kans op een aanschaf van een afzonderlijk IT-systeem dat niet werkt of niet aan de eisen voldoet wordt aanzienlijk verkleind.

2.2.3. Duurzame relatie met de leverancier

Corporaties hebben vaak onvoldoende kennis over IT in huis: een duurzame relatie met leveranciers is dan onontbeerlijk. De keuze voor een leverancier gaat verder dan de aanschaf van een functioneel IT-pakket. Leveranciers denken – in het ideale scenario – als partners mee over hoe digitalisering en IT de missie van de corporatie kan ondersteunen. Nu en in de (nabije) toekomst.

Prestatieafspraken met de leverancier – ook voor de langere termijn – zijn minstens zo belangrijk en moeten helder in een contract worden vastgelegd. Monitoring en updates van IT-systemen moeten bijvoorbeeld een verantwoordelijkheid van beide partijen zijn. Het risico dat een systeem niet (meer) naar behoren werkt, ligt dan niet meer éénzijdig bij de corporatie.

Om een goed gesprek te kunnen voeren met de leverancier moet de corporatie de eisen en wensen helder kunnen formuleren, en ook op strategisch en tactisch niveau mee kunnen praten. Die kennis en kunde moet de corporatie wél in huis hebben, anders bestaat de kans dat de afhankelijkheid van de leverancier te groot wordt

2.2.4. Evalueren

De veranderingen in en buiten de corporatie gaan razendsnel. De impact van IT op de organisatie is enorm. Voldoen de IT-systemen die zijn aangeschaft nog aan de doelstellingen en de missie van de corporatie? Die vraag moet regelmatig op de agenda staan. Commerciële digitale platforms, zoals Bol.com en Coolblue, houden continu de vinger aan de pols. Hoe kan het beter, met minder kosten? Ook corporaties moeten regelmatig evalueren of de digitale strategie (inclusief de bijbehorende IT-systemen) wellicht moet worden bijgesteld. Corporaties hebben geen winstoogmerk, zoals Bol.com en Coolblue, maar moeten wel zorgvuldig omgaan met het maatschappelijk kapitaal.

2.2.5. Nieuwe technologieën

Nieuwe digitale technologieën, zoals blockchain en kunstmatige intelligentie, bieden oneindig veel mogelijkheden (zie ook de VTW-handreiking digitalisering en informatietechnologie). Het gaat om applicaties die aan de IT-architectuur van een corporatie kunnen worden toegevoegd. Ook hier geldt echter dat de digitale innovaties ondergeschikt zijn aan de strategische doelen van de corporatie. Simpel gezegd: je koopt geen schroevendraaier als je doel is om spijkers in de muur te slaan. Deze nieuwe technologieën vragen om nieuwe competenties, ook bij de toezichthouders. Zij moeten een basiskennis hebben over de ontwikkelingen in digitalisering en hoe deze kan worden toegepast in de organisatie.